• چطور ریسک را به استراتژی پولساز تبدیل کنیم

مزیت نااطمینانی

در سال ۲۰۰۸، در اوج رکود جهانی، شرکت خودروسازی هیوندا مانند سایر شرکت های اتومبیل سازی از رکود شدید در فروش وسایل نقلیه متضرر شد. مصرف کنندگان ترسان از بیکاری وحشت زده از سقوط ناگهانی ارزش خانه های خود، دیگر انگیزه ای برای خریدهای گران قیمت که بازپرداخت آنها سال ها طول می کشید نداشتند. اکثر شرکت های خودروسازی یک طرزفکر تدافعی اتخاذ کردند و با کم کردن تولید و کاهش برنامه های آینده رشد به بحران اقتصادی واکنش نشان دادند.

اما شرکت خودروسازی هیوندا ایده متفاوتی داشت. پس از تحلیل آنچه به مشتریان بالقوه انگیزه می داد و آنچه آنها را از خرید باز می داشت، تیم مدیریتی این شرکت خودروسازی با برنامه ای به نام Hyundai Assurance تحول بزرگی ایجاد کرد؛ برنامه ای که حاوی یک نکته ساده و قابل توجه بود: از ما اتومبیل بخرید و اگر شغل تان را از دست دادید، ما آن را دوباره از شما خواهیم خرید و این مساله هیچ اثر منفی بر امتیاز اعتباری شما نخواهد داشت.

طی هفته هایی که صرف توسعه این ایده شد، هیوندا تبلیغات زیادی کرد و باعث شد تا این برنامه رشد پیدا کند. هیوندا با اندکی خلاقیت، به مشتریان بالقوه خود نشان داد که با وجود اقتصاد نامطمئن، اطمینان کافی دارد تا به جای مخاطره، یک «پوشش ریسک» به مشتریان خود ارائه دهد. به گفته جان کرافیک، رئیس سابق هیوندا و مدیر ارشد اجرایی فعلی برنامه خودروهای خودران گوگل، هیوندا به جای تسلیم شدن در برابر رکود، از اضطراب و تشویش بازار به بهترین شکل استفاده کرد.هیوندا توانست این دوره دشوار را هدایت کند؛ چرا که این شرکت با یک روش منحصربه فرد با ریسک مواجه شد. این شرکت خودروسازی به جای اینکه با کاهش موجودی، بیکار کردن خطوط تولید و تعدیل نیرو، صرفاً ریسک از دست دادن کسب و کار را در دوره رکود مدیریت کند، یک استراتژی فروش طراحی کرد که تمرکز آن روی نوسانی بود که ریسک ایجاد می کرد.

ما این استراتژی را «مزیت نااطمینانی» می نامیم. رهبران شرکتی در این استراتژی، با فعالیت های هدف دار و برجسته به سوی فرصت های جدید بازار، تغییرات نوآورانه ایجاد می کنند. بسیاری از شرکت ها با یک چارچوب تاکتیکی بر مبنای مدیریت پیامدهای بالقوه (همان طور که در عبارت منفعلانه «مدیریت خواهیم کرد» وجود دارد) با ریسک مواجه می شوند؛ اما این نگرش بدون محافظت در برابر بزرگ ترین ریسک ها (ریسک هایی که ناشناخته هستند) ممکن است دیوارهای محافظ بزرگ تر ایجاد کند. مزیت نااطمینانی مساله ای متفاوت است: یک استراتژی که مدیران را به درک ناشناخته ها به عنوان متمایزکننده بازار و فرصتی برای ارائه راه حل های نوآورانه وادار می سازد؛ راه حل هایی که برای مشتریان، سرمایه گذاران، شرکای استراتژیک، تنظیم کنندگان و رقبا جذاب است. به طور خلاصه، مزیت نااطمینانی چیزی ورای معنای معمول مدیریت ریسک است؛ تا بدون دستپاچگی ارزش جدید و پایدار ایجاد کند؛ به عبارت دیگر، جست وجوی روش هایی برای دستیابی به بهترین پیامد از میان بدترین آنها.

این ایده که می توانید نااطمینانی را به مزیت تبدیل کنید، حداقل به سال ۱۹۲۱ بازمی گردد که کتاب «ریسک، نااطمینانی و سود» نوشته فرانک نایت نوشته شد و یک چارچوب تئوریک ایجاد کرد. نایت، یکی از موسسان دانشکده نئوکلاسیک شیکاگو، عدم اطمینان را به عنوان موقعیت برخورد با ریسک هایی تعریف کرده است که قادر به اندازه گیری یا پیش بینی نیستند. به عبارت دیگر، نه تنها دارایی های خود را در معرض ریسک می گذارید، بلکه بیان اینکه با چه مقدار ریسک مواجه اید نیز غیرممکن است.

اما طبق نظر نایت، این نوع از نااطمینانی برای وجود سود، ضروری است. اگر از پیش می دانستید که با چه مقدار ریسک روبه رو بوده اید، پس رقبای شما نیز قادر به چنین کاری بودند. هر بار که شما یک مزیت رقابتی به دست می آورید، فرد دیگر می تواند راهی برای رقابت در زمینه مشترک بیابد. بنابراین، اگر به عنوان یک مدیر ارشد اجرایی یا رهبر خلاق، به دنبال ورود نااطمینانی به عنوان یک استراتژی در کار هستید، باید دیدگاهی مانند نایت را بپذیرید. توانایی شما در شناسایی فرصت های پنهان در نیروهای مخل و سپس استفاده از آنها برای تمایز شرکت تان از رقبا، بهترین منبع خواهد بود. عدم اطمینان خاصی که با آن مواجه اید، ممکن است از تشویش در بازار (همان طور که برای هیوندا اتفاق افتاد) یا از یک بحران ناگهانی ناشی شود. عدم اطمینان می تواند یک دارایی با ارزش باشد.